了社會矛盾，影響了當(dāng)?shù)氐陌捕▓F(tuán)結(jié)。
運(yùn)作不規(guī)范。企業(yè)并購重組至少會涉及兩個利益群體，要進(jìn)行兩種不同企業(yè)文化的整合甚至沖突。前身為衡陽中藥實(shí)業(yè)股份有限公司的湖南古漢集團(tuán)股份有限公司，是一家大的上市公司。2000年9月，清華紫光人主古漢，實(shí)現(xiàn)兩家企業(yè)的合怍重組，但紫光集團(tuán)對原古漢集團(tuán)高層進(jìn)行了大換血，原來負(fù)責(zé)營銷、新品開發(fā)、資本管理、行政管理的一批副總紛紛解職，而紫光帶來的所謂先進(jìn)的管理和營銷模式卻沒有奏效，致使其運(yùn)轉(zhuǎn)困難，200 1年就虧損5967萬元，每股虧損近0.3元。
并購動機(jī)差。醫(yī)藥企業(yè)并購的目-的是為了企業(yè)自身的經(jīng)濟(jì)效益。但有的企業(yè)不顧自身?xiàng)l件，盲目擴(kuò)張規(guī)模，不惜高價并購其他企業(yè)，導(dǎo)致自身負(fù)債累累；有的企業(yè)戰(zhàn)線拉得過長，導(dǎo)致主營業(yè)務(wù)不突出，形不成競爭優(yōu)勢；有的企業(yè)片面追求規(guī)模，不重視并購后的資產(chǎn)整合和管理共融，導(dǎo)致無法以規(guī)模效益推動企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展：更有的企業(yè)對被并購金業(yè)進(jìn)行重新“包裝”后再高價出手，達(dá)到炒“醫(yī)藥概念”的目的。江蘇一家制藥企業(yè)生存維艱，但當(dāng)上海華源集團(tuán)準(zhǔn)備兼并時，企業(yè)過多考慮兼并方的出價，而未能合作成功，繼而被另一家化工企業(yè)高價兼并。但由于兼并方?jīng)]有生產(chǎn)藥品方面的經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)，兼并后管理措施跟不上，企業(yè)仍然無起色，目前雙方對企業(yè)前途均表示失望Q行政干預(yù)過多。由于當(dāng)前國有資產(chǎn)管理與經(jīng)營體制及企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革尚未完全到位，政府仍承擔(dān)著國有資產(chǎn)所有者的管理職能。因而政府代替企業(yè)而成為并購活動主體的現(xiàn)象比較普遍，而一些地方政府參與并購活動往往不顧效率效益原則，為挽救虧損企業(yè)，為解決下崗職工就業(yè)而強(qiáng)令并購，把虧損傘業(yè)硬塞給優(yōu)勢企業(yè)，結(jié)果連優(yōu)勢企業(yè)一同拖垮。某地一企業(yè)被外地企業(yè)兼并時，當(dāng)?shù)卣庇谕瓿伞罢猩桃Y”任務(wù)，沒有認(rèn)真了解對方企業(yè)的實(shí)際It況，倉促兼并，結(jié)果發(fā)現(xiàn)對方無合法、合格資質(zhì)。
凡此種種，都極大地影響著醫(yī)藥企業(yè)并購的健康有序發(fā)展。要解決這些困難，需要政府部門加強(qiáng)管理；需要藥監(jiān)等職能部門加強(qiáng)調(diào)研，盡快制訂相應(yīng)政策和措施；需要盡快地建立相應(yīng)的并購運(yùn)作機(jī)制?？梢灶A(yù)見，在未來的2-3年內(nèi)，在我國醫(yī)藥制造和流通領(lǐng)域跨地區(qū)的并購重組，將成為主流。H
